2019-07-15
新创公司如何有效规划商业模式
  《获利世代》(BusinessModelGeneration)这本书自2010年问世以来,被翻译成30种以上的语言,被世界各地的新创公司奉为圭臬,许多学校也拿书中所提出的商业模式图(BusinessModelCanvas),来当作分析个案的教学工具。透过商业模式图,我们的确能够快速得到商业模式的概观,方便沟通、讨论并且持续追踪、更新;然而十分可惜的是,如果我们只是填完商业模式图就打算开始创业,很有可能会发现:这个工具似乎没有帮上什么忙。
新创公司如何有效规划商业模式
  我并不是要说商业模式图一文不值。使用这个工具,绝对比写一份没人会看第二次的商业计划书实际多了。但是对于新创事业来说,有几个原因会让这个工具「搔不到痒处」。为什么会这样呢?第一个原因是,许多人在填写商业模式图时,犯了一些常见的错误。如果能避免这些错误,就可以更好地发挥这个工具的威力。
 
  使用商业模式图常犯的错误
 
  在使用商业模式图时,常犯的错误有哪些呢?
 
  1.没有清楚理解定义
 
  这是最基本的错误。举例来说,价值主张(ValueProposition)指的是我们提供什么「价值」,而非我们所提供的产品跟服务。
 
  2.描述不够明确
 
  填写时必须要描述的更明确一点,才会比较有意义。在填写价值主张时,如果我们写「提供卓越的购买体验」,到底是怎样的体验?体验可不可以再明确细分成几个元素?填写目标客层(CustomerSegmentation)时,可不可以更明确定义客层的人口统计变项(demographics)或是这些客层有什么特殊行为?填写成本或收益字段时,可否大概预估各元素所占比例,计算方式?
 
  3.没有思考清楚哪些是事实、哪些是假设
 
  在规划新事业时,在商业模式图上大多数的元素都是「假设的」、「规划出来的」,并不是观察得来的事实。根据错的假设,很容易就会发展出错的答案。所以除了要时时更新商业模式图之外,也必须确认这些假设是否为真,是否通过市场考验。比如说,我们提的价值主张,目标客层真的认为这个有价值吗?真的有这个需求吗?获利来源中,有没有哪些其实并不可行、或是计算的基准需要更新?
 
  4.填完商业模式图就结束了
 
  填完图,才正要开始呢!想想同业是怎么做的?各个元素有没有其他作法?当发现市场有新的发展趋势时,商业模式应如何因应?时时拿出来讨论、更新,才能发挥它的价值。
 
  商业模式图的缺陷
 
  对于一个成熟的公司,我们可以用商业模式图去分析其优缺;然而对于想要创业的人们,商业模式图确实有些缺陷,无法帮助我们妥善规划新事业。
 
  1.在商业模式图中,没有去定义到底要解决什么问题。
 
  比较相关的字段是价值主张,然而这仍然是两件事情:价值主张是我们提出的解决方案,不是我们要解决的问题。相信大家都认同,正确地定义问题是非常重要的。
 
  举例来说,在某次脑力激荡时,我们想提出一个解决方案,来解决「高中生只凭分数高低填写志愿,对科系与生涯发展毫无概念」的问题。然而经过讨论后,可能会发现这其实是「现象」而非问题,背后的问题可能是相关信息不足,或者是家长的观念不正确…等等,这有很多的讨论空间。然而如果没有把要解决的问题清楚定义出来,我们怎么确定要提供哪些产品或服务?又如何发展商业模式?
 
  2.价值主张跟产品是不一样的东西,很容易被误解。
 
  前段有提到这是许多人会犯的错误,然而这也是商业模式图设计不佳之处,因为没有字段是用来描述我们所提供的产品或服务。当我们想提供某种价值主张,要提供哪些产品或服务,才能传达这些价值?这是必须好好思考的问题。如果只谈价值主张而不谈产品或服务,会变得过于空泛,就像有一个目标但没有说明怎么达成。同样的价值主张,也有可能因为我们提供了不同的产品或服务,而更为吸引人,并因此迈向成功。
 
  airbnbhomepage
 
  Airbnb有很明确的价值主张:向超过190个国家的当地人租住独一无二的家。Couchsurfing的价值主张可能相差无几,但产品/服务完全不同
 
  3.没有关于竞争环境的描述或分析。
 
  如果完全没有考虑竞业,会发生什么事?我们很可能写出一个没有优势、没有差异的商业模式。如果完全跟别人一样,要拿什么去竞争?为什么消费者要选择我们?而我们建立的竞争障碍又是什么,怎么保护我们辛苦打下的江山?《获利世代》书中其实也提到,我们可以搭配其他工具来分析竞业,但这样也显示了商业模式图有其不足之处,以及竞争分析的重要性。
 
  新创公司如何规划商业模式?
 
  《获利世代》作者可能也发现商业模式图不足之处,所以最近出了一本新书ValuePropositionDesign;书中提供了一个工具,针对价值主张跟目标客层两个区块,再深入区分成几个元素进行探讨。使用商业模式图,搭配书中所提出的价值主张图(ValuePropositionCanvas)后,可以更清楚地定义产品与服务,以及试图解决的问题。可以到他们的官网看更多的介绍。
 
  此外,《RunningLean》的作者AshMaurya为了提供新创事业一个更好用的工具,他把商业模式图的几个元素替换掉,发明了LeanCanvas这个工具,试图解决上段所提的几个缺陷。LeanCanvas长这样:
 
  LeanCanvas
 
  LeanCanvasbyAshMaurya,CCAttribution-ShareAlike3.0Unportedlicense.
 
  其中新加入的元素分别是:
 
  问题(Problem):要解决什么问题?
 
  解决方案(Solution):提供什么解决方案?这个解决方案有什么特色?
 
  关键指标(KeyMetrics):依照公司《获利世代》(BusinessModelGeneration)这本书自2010年问世以来,被翻译成30种以上的语言,被世界各地的新创公司奉为圭臬,许多学校也拿书中所提出的商业模式图(BusinessModelCanvas),来当作分析个案的教学工具。透过商业模式图,我们的确能够快速得到商业模式的概观,方便沟通、讨论并且持续追踪、更新;然而十分可惜的是,如果我们只是填完商业模式图就打算开始创业,很有可能会发现:这个工具似乎没有帮上什么忙。
 
  
 
  我并不是要说商业模式图一文不值。使用这个工具,绝对比写一份没人会看第二次的商业计划书实际多了。但是对于新创事业来说,有几个原因会让这个工具「搔不到痒处」。为什么会这样呢?第一个原因是,许多人在填写商业模式图时,犯了一些常见的错误。如果能避免这些错误,就可以更好地发挥这个工具的威力。
 
  
 
  使用商业模式图常犯的错误
 
  
 
  在使用商业模式图时,常犯的错误有哪些呢?
 
  
 
  没有清楚理解定义
 
  
 
  这是最基本的错误。举例来说,价值主张(ValueProposition)指的是我们提供什么「价值」,而非我们所提供的产品跟服务。
 
  
 
  描述不够明确
 
  
 
  填写时必须要描述的更明确一点,才会比较有意义。在填写价值主张时,如果我们写「提供卓越的购买体验」,到底是怎样的体验?体验可不可以再明确细分成几个元素?填写目标客层(CustomerSegmentation)时,可不可以更明确定义客层的人口统计变项(demographics)或是这些客层有什么特殊行为?填写成本或收益字段时,可否大概预估各元素所占比例,计算方式?
 
  
 
  没有思考清楚哪些是事实、哪些是假设
 
  
 
  在规划新事业时,在商业模式图上大多数的元素都是「假设的」、「规划出来的」,并不是观察得来的事实。根据错的假设,很容易就会发展出错的答案。所以除了要时时更新商业模式图之外,也必须确认这些假设是否为真,是否通过市场考验。比如说,我们提的价值主张,目标客层真的认为这个有价值吗?真的有这个需求吗?获利来源中,有没有哪些其实并不可行、或是计算的基准需要更新?
 
  
 
  填完商业模式图就结束了
 
  
 
  填完图,才正要开始呢!想想同业是怎么做的?各个元素有没有其他作法?当发现市场有新的发展趋势时,商业模式应如何因应?时时拿出来讨论、更新,才能发挥它的价值。
 
  
 
  商业模式图的缺陷
 
  
 
  对于一个成熟的公司,我们可以用商业模式图去分析其优缺;然而对于想要创业的人们,商业模式图确实有些缺陷,无法帮助我们妥善规划新事业。
 
  
 
  1.在商业模式图中,没有去定义到底要解决什么问题。
 
  
 
  比较相关的字段是价值主张,然而这仍然是两件事情:价值主张是我们提出的解决方案,不是我们要解决的问题。相信大家都认同,正确地定义问题是非常重要的。
 
  
 
  举例来说,在某次脑力激荡时,我们想提出一个解决方案,来解决「高中生只凭分数高低填写志愿,对科系与生涯发展毫无概念」的问题。然而经过讨论后,可能会发现这其实是「现象」而非问题,背后的问题可能是相关信息不足,或者是家长的观念不正确…等等,这有很多的讨论空间。然而如果没有把要解决的问题清楚定义出来,我们怎么确定要提供哪些产品或服务?又如何发展商业模式?
 
  
 
  2.价值主张跟产品是不一样的东西,很容易被误解。
 
  
 
  前段有提到这是许多人会犯的错误,然而这也是商业模式图设计不佳之处,因为没有字段是用来描述我们所提供的产品或服务。当我们想提供某种价值主张,要提供哪些产品或服务,才能传达这些价值?这是必须好好思考的问题。如果只谈价值主张而不谈产品或服务,会变得过于空泛,就像有一个目标但没有说明怎么达成。同样的价值主张,也有可能因为我们提供了不同的产品或服务,而更为吸引人,并因此迈向成功。
 
  
 
  3.没有关于竞争环境的描述或分析。
 
  
 
  如果完全没有考虑竞业,会发生什么事?我们很可能写出一个没有优势、没有差异的商业模式。如果完全跟别人一样,要拿什么去竞争?为什么消费者要选择我们?而我们建立的竞争障碍又是什么,怎么保护我们辛苦打下的江山?《获利世代》书中其实也提到,我们可以搭配其他工具来分析竞业,但这样也显示了商业模式图有其不足之处,以及竞争分析的重要性。
 
  
 
  新创公司如何规划商业模式?
 
  
 
  《获利世代》作者可能也发现商业模式图不足之处,所以最近出了一本新书ValuePropositionDesign;书中提供了一个工具,针对价值主张跟目标客层两个区块,再深入区分成几个元素进行探讨。使用商业模式图,搭配书中所提出的价值主张图(ValuePropositionCanvas)后,可以更清楚地定义产品与服务,以及试图解决的问题。可以到他们的官网看更多的介绍。
 
  
 
  此外,《RunningLean》的作者AshMaurya为了提供新创事业一个更好用的工具,他把商业模式图的几个元素替换掉,发明了LeanCanvas这个工具,试图解决上段所提的几个缺陷。LeanCanvas长这样:
 
  
 
  LeanCanvas
 
  
 
  LeanCanvasbyAshMaurya,CCAttribution-ShareAlike3.0Unportedlicense.
 
  
 
  其中新加入的元素分别是:
 
  
 
  问题(Problem):要解决什么问题?
 
  
 
  解决方案(Solution):提供什么解决方案?这个解决方案有什么特色?
 
  
 
  关键指标(KeyMetrics):依照公司的发展目标,定义出重要的衡量指标。
 
  
 
  竞争优势、进入障碍(UnfairAdvantage):是什么让竞争者很难复制?虽然刚开始创业时还无法建立这个部分,但是随着事业渐渐发展,这一块的重要性将与日俱增。
 
  
 
  以上,并不是说哪个工具一定是最好的,如果能更了解各工具的优缺点及适用情境,才能发挥最大效益。希望上面粗浅介绍的ValuePropositionCanvas和LeanCanvas两个工具,能对大家在规划新创事业时有所帮助。的发展目标,定义出重要的衡量指标。
 
  竞争优势、进入障碍(UnfairAdvantage):是什么让竞争者很难复制?虽然刚开始创业时还无法建立这个部分,但是随着事业渐渐发展,这一块的重要性将与日俱增。
 
  以上,并不是说哪个工具一定是最好的,如果能更了解各工具的优缺点及适用情境,才能发挥最大效益。希望上面粗浅介绍的ValuePropositionCanvas和LeanCanvas两个工具,能对大家在规划新创事业时有所帮助。