2019-10-18
如何挽留辞职的优秀员工
  前阵子在课程中被问了一个问题:如果今天有个员工想离职,但你想留他怎么办?我说:这个问题可能问错人了,因为我几乎不太会去留人。
  如何挽留辞职的优秀员工
  说到这,可能会有人误以为我不重视人才,实际上我对人才的培养与发展非常在意,只是我处理的方式并不在员工提出离职的那个当下,而是在日常的工作中。
  
  其实我已经忘记我上次认真留人是什么时候了,好的人才的离去固然让人感到不舍,但过往在面临这类问题时,我通常会问自己 3 个问题。
  
  第一个问题:我能做些什么?
  
  如果离开对他是好的,我能多快让他走,又可以帮助他些什么?过去有几位交情很好的同仁,考核分数也不差,默契也好,但我却主动劝他转职。
  
  有些是因为他在现在的环境中难以发挥,但我认为他在其他地方能发光发热,有些则是他所追求的薪资水平,在目前公司短期内很难达到,毕竟规模稍大的公司,在薪资制度上还是有一定的限制在,但我相信他到外头去要找到愿意给这种薪资的工作机会不难,所以我鼓励他勇敢的去外面试试。
  
  有些同仁是我帮忙推荐工作的,有些则是帮忙做 background reference,这都不是什么难事,当人要离开时,多想想还能帮上什么忙,让他更好,虽然这种作法不见得人人能懂,但却是自己一直以来的小小坚持。
  
  你只要想,人跟人之间的关系是长久的,短暂的离别或许觉得伤感,但长期来说彼此的关系却得以维持,许多的大公司如 LinkedIn、Google、阿里巴巴等都有所谓的离职员工俱乐部。成千上万的离职员工在离开后,每年都还能带回庞大的资源,有可能是客户、合作机会,也有可能是更多的人才。
  
  第二个问题:我少做了什么?
  
  一个人会想离开一个环境,有时是因为适合度的问题,有时则是因为人的问题,过去这些年来,我很少碰到员工突然抛出要离职了,然后只给我一点时间应变的状况。
  
  我习惯跟每个员工讲:如果你要离职,可以提早跟我说,这不影响你的绩效与年终,但这需要你信得过我。
  
  当我们花了许多时间在与员工沟通与建立信任感,员工仍旧急着走,那首先不是质疑员工怎么不顾道义,而是想想自己到底少做了什么,导致员工无法站在我们的角度思考。
  
  过去有很多朋友跟我说过,他们不会提早跟他们主管说自己要离职的事,原因是他们担心太早说会失去某些权益,例如可能获得较差的考绩、可能年终会减少、可能失去了某个被 promote 的机会,而这些担心背后反应的,其实就是他们无法信任自己的主管。
  
  仔细想想,你肯定会感觉自己做的太少,过去我接触过这么多员工,只有极少数人会在离职时刻意给你制造麻烦的,现在要我想,我还真的只能想出一两个案例。
  
  员工当然有他的职业道德该遵守,提前告知也是基本该做到的,但他是在法律的最底在线告知,或者他愿意提早几个月告知,让你有更充分的时间准备呢?我想这中间的差异点就在于对方是否信任你。
  
  第三个问题:我该为目前的案子要求他多留一阵子吗?
  
  不,我不会这么做。
  
  这个问题的答案我很肯定,除非对方自己提出这项要求,否则我不会主动提出,因为这么做大致上还是出于私心,跟第一点其实相冲突了,多留的这段时间对他并没有帮助,反而是种消耗,因为他得先推迟甚至拒绝其他机会,这对他来说不是好事。
  
  部属若提出想离职,其实只要问他一句:想清楚了吗?,然后陪着他好好分析利弊,若讨论完觉得离开确实是个更好的选择,那就祝福他吧。
  
  留人应该做在日常,只有如此,你与员工之间的信任感才会稳固,真有问题他才会提早跟你反应,你也才有机会处理,日常不谈,等到员工提出离职时才来挽留,其实都太迟了。
  
  过去我带领的团队,时常也会有成员私下来找我聊一些问题,有时是他们有很棒的想法,但无法获得其他人的支持,跟我聊过后我会协助他梳理一下他的说法跟思路,让他能说服其他人;有时则是与其他人在工作中出现一些冲突,希望跟我请教一下如何克服这个问题,我也会从不同角度跟他剖析;有时则是单纯心情不好或有些问题想不通,希望我能给他们一些建议。
  
  这些人,都在释出各种需要你关心的讯息,你是否花了足够多的时间听他们说,并试着帮他们解决问题呢?
  
  人会留在一个能发挥所长,能与他人建立良好关系,能让自己成长与快乐的地方,而这些并非朝夕间就能获得,而是经年累月后累积下来的感受。
  
  过去我也曾背过绩优员工离职率这个 KPI,你说 KPI 不重要吗?当然重要,但相较于对方的前途,这个 KPI 压根儿不值一提呀!我情愿这部分 KPI 无法达成,也不愿意耽误一个员工的前途。
  
  那我该把公司的目标放在后头吗?
  
  其实这不是一个选择题,公司目标永远都是重要的。
  
  马云有一个YES 理论,有人曾问马云应先赚钱还是先培训?马云答 YES,既要赚钱也要培训;问要听话的员工还是要能干的员工?YES,既要听话也要能干;问你们玩虚的还是玩实的?YES,我们既玩虚的也玩实的;问制度和人谁更重要?YES,都重要,我们同步进行!
  
  公司的目标要达成,员工的职业发展也要满足,一个员工的离开,一定会冲击到其他成员的工作,团队愈小影响一般愈大,然而面对这种问题时,一来该思考如何很快的 pick-up 他所负责的工作,二来也要为下次做好准备。
  
  过去我接手过许多团队,有些团队在我接手时 key man 早就谈好离职的时间,接手后要面对的时常就是一个大缺口,在面对这类状况时,一般有两个理性的思考,第一,跟那位 key man 谈,请他多留一阵子,等人补进来再离开;第二,跟老板谈调降目标,减小压力。
  
  跟 Key man 谈我是一定会谈的,但切入点一般不是请他多留一阵子,而是去了解他的想法,他遭遇了什么问题?过去主管如何看待他的问题?以及什么导致他最终想要离开?在我过去的经验里,很多人之所以想离开,并不是因为工作压力大或工作量过重,而是因为缺乏沟通。
  
  主管没有正视他所遭遇的问题,他的想法没有获得足够的重视,他的感受没有被理解,导致在这个环境中他无法发挥所长。
  
  他本来以为我找他聊只是为了请他多留一阵子,并没有预期我会跟他聊这些,他突然发现竟然有人愿意懂他,愿意听听他的想法,而不是单纯的考虑工作要有人做,他会因此愿意跟我说更多,而在这个聊天的过程,很多人因此告诉我他打消了离职的念头,想继续努力看看。
  
  不留人,而是解决对方的问题,反而获得了留人的结果,前提是,我知道他的问题其实是有解的,留下来对他可能是个正确的选择。
  
  当然了,有时还是会碰到不愿意多留的人,此时我们能做的就是运用有限的时间去做好交接工作。
  
  在交接上,一般我会安排工作性质最接近的同仁来接手,如果他的工作内容太特殊,有时我会自己来做交接,而在交接的这段时间,我会尽可能让新的成员接手所有的工作,而要离职的员工担任辅助性角色,让新成员能在有人指导的状况下完成交接下来的工作。
  
  在此,你或许会有一个疑问:让交接的人来接手新工作,那本来的工作怎么办呢?
  
  这是一种优先级的取舍,如果你的人力资源在一个月后就会出现明显的短缺,此时你要把人放在什么地方呢?如果你认为一个月后你会做这样的调整,为何不现在就调整呢?何况现在还有一个专业人士可以提供指导。
  
  让交接的人继续做本来的事,要离职的也继续做本来的事,一个月后人走了,交接的人开始同时做两边的事情,接着一团乱。
  
  或者,让交接的人开始做新工作,并开始梳理那些工作应该优先,那些应该暂时舍弃,然后要离职的人指导他完成新工作,一个月后人走了,交接的人对新工作已经具备一定的熟悉度,事情多,但不至于杂乱。
  
  短期内团队会辛苦一些,但这也不失为一个重新梳理部门工作的时机点。
  
  公司目标 VS. 员工发展,有时可以契合,有时却是各走极端,当能力足够时我还是希望两者都能满足。
  
  倒逼自己一把,将组织管理工作完善
  
  上次我跟一位上市公司的老板在谈论组织人才管理问题时,我们聊到人才流动跟留才的问题。
  
  我们共同的结论是,当我用正确的心态来对待人才时,获取的回报往往是10倍以上,而逼迫自己建立完善的人才管理制度,才有可能建立起坚强的团队,以应急心态来思考人才问题,最终都是要付出代价的。
  
  以下跟大家分享 5 个我对留才这件事的基本想法:
  
  第一,找人时要审慎,情愿多面试两个人,也不要因为急着用人而降低标准,同时价值观可能远比能力来得重要,在面试时你不得不慎。
  
  第二,人员到任的第一天就要开始留才,一个人初来乍到,对这个环境充满陌生与担忧,此时若没有人带他熟悉这个环境,没有人去排除他的疑问,他的恐惧与不安感就会愈来愈强烈,如果此时还有人跟他说一些负面的话,他还不兴起快逃的念头吗?
  
  新进员工的前两周是关键,在我过去经验里,直属主管必须要在报到当天亲自跟他面谈一小段时间,让他熟悉环境,并介绍团队成员给他认识,可以的话请安排一位对工作抱持较正面心态的资深员工担任他的导师,让他有问题时能找人请教,可以的话,请在报到前两天与新进成员共进一次午餐,让对方感觉你愿意花时间在他身上。
  
  往后的一周,请不要让他置身于工作之外,也就是不要把他当菜鸟看待,而是让他参与工作上其他人都要参与道的会议,也让他开始负责一些工作,因为我认为让新进人员开始参与工作,做出贡献这件事,对于他了解自己能在这环境中做些什么,创造什么价值有非常直接的关联。
  
  一周后,再找他单独聊一聊,看看他有什么地方需要协助的,以及这一周来的感想与建议。
  
  第三,日常的管理很关键,除了要持续跟进他的工作状况外,知道他工作是否有成就感、是否有需要协助的地方、常常碰面聊聊,彼此之间就会有信任感,有了信任感,很多状况就会愿意主动告知,不会给你留烂摊子。
  
  第四,适才适所,根据我过去的经验里,有很大一部分的员工被放在不适合的位置上,有可能是特质上不适合,也可能是技能上的不匹配,或者是与同事、主管间的契合度不佳,可能的原因不少,身为管理者,你应该时时检视每个人所在的位置,并不定期的进行调整,让对的人在对的位置上,方得以发挥所长。
  
  第五,建置好岗位的备援,也就是做工作上的 overlap,不要再以人手不足彼此无法 overlap 作为借口,因为这个人如果突然之间离职了,你仍然要面对一样的问题,所以人手不足根本不该作为你不做这件事的理由。
  
  有人说我的想法太过理想性,但我想跟各位说,这不是想法,而是我过去几年反复调整出来的做法,也是我对团队及员工的态度,欢迎多多交流。