2019-10-31
员工能力比你强该怎么带?
  如果团队里有了表现优异的明星员工,这样到底是好是坏?一个朋友有天询问我这个问题。我觉得很奇怪,管理者都在想如何找到最优秀的人才,为何他却有此烦恼?
  员工能力比你强该怎么带
  一问才知道,朋友的公司并购了其它企业,管理层决定将被并方的几位杰出技术人员调至他的研发团队。为团队增加战力本该是好事一桩,但他发现这些研发好手颇有主见,虽然个人绩效卓越,却存在无法融入现有团队的问题。
  
  比方说,这些新成员时常无法与既有团队取得共识,对领导的指示也不时提出质疑,让我朋友很是苦恼。
  
  朋友问我,虽然他没有这些人来得聪明,但是不是该运用他的权威好好地管理这些研发精英,让他们知道如何有效团队合作。毕竟我朋友的领导风格向来以团队为重,现在团队的其它伙伴都在看他如何处理这些问题。
  
  毕竟历经组织整并后,员工心理层面也受到极大的压力,怎么样应对才不会伤了团队成员感情,打击生产力?
  
  聪不聪明不重要,有领导力比较重要!
  
  当朋友提出这个问题,我脑海里忽然闪过一个Intel创办人的故事。
  
  威廉•肖克利(William Shockley)带领贝尔实验室发明了晶体管,成为了 1956 年的诺贝尔物理奖得主。这样的聪明人物曾雇用了 60 个年轻又有才华的员工,成立了肖克利半导体实验室。按理说,这样人才济济的团队,前途应该不错。
  
  但肖克利智商很高,情商却非常低,自大独断又藐视下属,导致团队成员纷纷求去,自立门户。其中最有名的成员就属包柏•诺伊斯(Bob Noyce)、高登•摩尔(Gordon Moore)了,也就是后来 Intel 的共同创始人。
  
  从上述的例子可以发现,领导是不是比部属聪明没那么重要,反而是能让别人愿意追随、共同解决问题,才是真正必要的领导实力。
  
  给予聪明员工具体的回馈与辅导
  
  明星员工常是天资聪颖又富有创意的一群人,如果管理者强硬地要求他们采取特定做法,不仅可能扼杀这些人的创造性产出,也降低了他们在组织的工作价值。
  
  不过,聪明员工愈是探索某项任务上的问题,愈容易将心思沉浸其中,因此看不到问题以外的局势与影响。
  
  管理者可以善用具体的提醒与辅导,将这类人才的注意力拉回至团队问题上,帮助他们意识到自己在团队的价值与贡献。
  
  比方说,用三明治回馈法指出伙伴好的地方以及可以更好的地方、用教练式提问,提升成员的觉察能力与责任感,也别忘了多用开放性的提问让他们有机会陈述自己的想法。这些回馈辅导都有助彼此理解,共同解决问题,让团队朝正确目标前进。
  
  兼顾中坚员工的心理感受
  
  我们常常过于注重组织里生产力与绩效最高的员工,忽视了默默付出的中坚同仁。但明星员工的个人高绩效,不一定能为团队带来最好的表现,没有精英员工却靠着缜密团体战而成就亮丽表现的例子不胜枚举。
  
  如果过份膨胀了聪明员工的绩效与价值,对那些能力不是顶尖的员工不见得公平。这些中坚员工的工作动机与企图心不像绩效前 10% 人才那样强烈,但却是维持组织正常运作非常重要的力量。
  
  所以别忘了也要适时地激励表现称职、具有稳定绩效的员工,避免这些伙伴产生了严重的相对剥夺感。一群中坚员工若相继出走,对组织的伤害并不亚于一流人才离开后所导致的损失。
  
  以上三点是我与朋友分享的看法,也想分享给读者。身为一个带团队的用人领导,如何尊重成员彼此间的差异性、学习容纳不同属性的人,并带着伙伴们在专业上有更好的发挥,发展为一个紧密合作的团队,实在是领导者在管理上需要不断修炼的课题。