2019-11-06
关于组织人才梯队建立(上)
  如果你带领的是一个稍具规模的团队,请先正视这个事实,企业经营不是考试,没有所有人都100分这件事,如果真的发生了,那你应该试着将目标设定在120分,让大家往更高的目标前进,团队才会因此进步。其实我并不鼓励团队内为了排名问题而彼此竞争,我希望尽量找出一个方法,让自己在面对这种问题时能尽量的去协助那些在目标值之下的同仁努力的达成目标,这样做除了让这些同仁能力得以提升外,也同时提升了团队整体战力。
  组织人才梯队建立
  我们将这样的观念扩大到上千上万人的公司一样适用,如果你期望团队的战力最少维持在80分的水平,那你就该思考这个80分是由什么样的团队结构来支撑,如果从中随机抽几个人离开目前的工作岗位,例如从30人中抽调3个超出目标的人到其他单位,你有没有把握不影响团队的整体表现(影响小或周期短)?如果这个问题让你感到很头大,那你就该好好思考人才梯队的问题,至于如何规划与运作,我将在往下的文章中说明。
  
  组织的人力资源管理向来都是企业管理的一大难题,光是人才梯队的议题就让老板们头痛了,什么叫人力梯队,我们看看MBALib的定义:
  
  所谓人才梯队建设,就是当现在的人才正在发挥作用时,未雨绸缪地培养该批人才的接班人,也就是做好人才储备,当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去,而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼,这样就形成了水平不同的人才,仿佛站在梯子上有高有低一样,形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。
  
  当你带领的团队到了一定规模后,这个问题肯定也会困扰着你,本文我想谈论一些关于人力梯队的问题,在谈梯队的建置前我们先来看看一个正常的团队人力组成,一个团队中肯定会有小部分人的能力超出预期,而有很大一部分的人能力是刚刚好满足现职需求,而有一小部分的人,能力则尚有不足,这个概念并不复杂,就是一个常态分配的概念而已,一般常见的状况如下图,部门设定的绩效目标值,通常会是部门人力能达成的均值(一般会稍为设定高一点的目标)。
  员工能力值
  身为领导的你可能并不是那么认同上面这张图,因为你觉得部门中不该有人是无法达成目标值的,在上图中,部门中大概有一半的人是无法达成目标,更有一部分人距离目标值有不小距离,你认为应该是所有人都能达成目标,因为你在招募时已经有特别挑过,人力都是一时之选,所以合理的状况你认为是这样子:
  目标值
  但所有人都达成目标的状况一般来说是不可能发生的,因为当你的团队的能力能做到80分,没有老板会只要你做50分,你也不该给自己设定一个偏低的目标,所以当你团队能力提升时,你的目标值也会跟着变动,因为老板会衡量团队能力并设定一个较高的目标,所以真实的状况会如下图,目标值仍在中间,而你团队中始终有一半的人无法达成目标。
  团队能力值
  以上是一个很简单的例子,但它可以反映几件事情:
  
  1.团队成员多到一定数量时,能力通常会呈现常态分布
  
  2.在不考虑综效的状况下,团队的能力=能力均值*人数
  
  3.在企业运作中,当团队能力提升时,目标值也会跟着调整
  
  所以若你带领的是一个稍具规模的团队,请先正视这个事实,企业经营不是考试,没有所有人都100分这件事,如果真的发生了,那你应该试着将目标设定在120分,让大家往更高的目标前进,团队才会因此进步。其实我并不鼓励团队内为了排名问题而彼此竞争,我希望尽量找出一个方法,让自己在面对这种问题时能尽量的去协助那些在目标值之下的同仁努力的达成目标,这样做除了让这些同仁能力得以提升外,也同时提升了团队整体战力。
  
  我们将这样的观念扩大到上千上万人的公司一样适用,如果你期望团队的战力最少维持在80分的水平,那你就该思考这个80分是由什么样的团队结构来支撑,如果从中随机抽几个人离开目前的工作岗位,例如从30人中抽调3个超出目标的人到其他单位,你有没有把握不影响团队的整体表现(影响小或周期短)?如果这个问题让你感到很头大,那你就该好好思考人才梯队的问题,至于如何规划与运作,我将在往下的文章中说明。