2019-11-08
关于组织人才梯队建立(中)
  在上一篇文章中我谈到组织中团队战力与人员能力的议题,先让大家了解一个团队中,永远都有些人是在平均水平上,也永远都有人在水平下。,而本篇则来谈谈企业主或者管理者如何来面对这样的状况,我先以一个能力-年资的九宫格象限图来说明:
  现职能力满足状况
  在这个象限图中,除了能力的维度外,我另外加入了年资的维度,因为我认为年资也是一个重要的影响因素,因为一个能力不足的资浅员工与一个资深员工,两者形成的背景绝对不同,你的处理措施也该不同。
  
  从上一篇中我们应该可以知道,团队中位居4、5、6三个区块的人应该最多,通常会占员工人数的5~6成,这些人是团队的中流砥柱,通常可以产出稳定的贡献,而这群人的平均素质通常也反应了团队的战力,所以为了不断提升团队的战力,在成本能负担的起的状况下,我们会尽量找能力在这之上的成员,也就是1、2、3的成员,藉此逐渐拉高团队的平均战力, 但如果你找的是在战力平均线之下的员工,只是为了填充人力补上不足的产值,那你的团队战力便会随着时间逐步下降,永远离卓越愈来愈远,而这也是为什么许多成功的企业家都说招募是他们平常的重要工作之一,因为这影响的不是人力能不能补足的问题,而是未来整间企业会长成什么样的关键。
  
  一个A咖的加入可以让团队向上提升,而一个C咖的加入,可能会让团队往下沉沦,所以在挑人的时候谨记宁缺勿滥,不要为了补足短期的产值需求而补人,而该思考长期的团队能力,回过头来看看本篇要讲的题目,以下我分别就选才、育才、用才与留才的角度来谈谈如何面对人才九宫格。
  
  选才
  选才
  这一点我想最没有争议,如果公司开出来的薪水可以争取到1、2、3的人,那一定要想尽办法吸引这种人进来公司,这种人是公司往上提升的关键,他们不见得是天才或者怪咖,他们只是比别人更努力、更有经验,或某种人格特质上比别人优越,因此表现的比其他人更好,这种人的加入,会带动组织的正循环,3的人有经验又能力又杰出,通常都是各家公司的抢手货,除了薪资要跟上水平外,足够的挑战与权责相信是吸引他们加入的关键,如果真的抢不来,那就往1、2去找寻吧,有时给予足够有挑战性的目标或愿景,是能吸引这类人的加入,因为他们也很期待自己的职涯能再创高峰;如果薪资真的无法吸引到上述的杰出人才,那就要想办法从4、5、6下手,这部分的人力在就业市场上就多了,所以务必多方比较,从面试者中找出能力或潜力较优的候选人;至于能力明显不足的应征者呢?如果你真的被逼急了,认为只要有人进来就可以,那你唯一可以考虑的是7,因为7通常还很新鲜,可能有很大的潜力只是未被发掘,但8、9的机率就相对较小了,一定要尽量避免。
  
  用才
  用才
  把人才找进公司,但如何用才能让人才发挥最大的效用呢?简单的说当然是适其用,适其所,我见过很多身怀绝技的优秀人才,这些人一进公司往往被丢到最艰辛,没有其他人愿意做的项目或部门中,他有很好的专业,但不见得有非常棒的人际沟通与社交能力,刚进到一间公司时什么都还不懂,加上接手的任务又十分艰难,光是工作就让他忙翻了,同时可能还要适应组织的政治文化,倒霉一点的可能还有一群人等着看他的能耐,而不是主动给予帮助,如果这个人是个专业与人际关系都掌握的非常好的优秀人才,那初期他只会辛苦一点,但不至于会做不下去;但如果他能力没问题,但忽略人际关系的处理,那很容易出现我很认真做,但为什么大家都不配合?、每天光处理与协调事情就做不完了,哪有时间做事?诸如此类的念头,然后就不如归去了,所以如果你真的找了能力很优秀的人才进来,请务必告知他将要面对的任务是什么,以及主要的困难点会在哪,并且别以为他能力好就能面对所有的困难,应该要适时的给他一些协助,给他一段时间适应组织文化与建立人际关系,别让他很快的对新环境感到惶恐。
  
  所以在用才时,对于适其用,适其所所考虑的因素还包含文化、资历、团队、软/硬技能、资源等内容,否则人才可能表现不出自己应有的水平,当然了,其中还是有些非常优秀的人能突破各种困境而适应良好,但请记得,这类人是少数中的少数,身为老板或高阶主管,应该尽力打造出能让优秀人才发挥所长的环境,你找人来是希望他们运用他们的专业技能,而不是在给他们出考题。
  
  几个简单的用才原则,1的人还年轻,但已经表现得比同侪都好,这种人才是需要被特别照顾的,一般来说我会给予有挑战性的项目,看看他的潜力到哪,但还是要给予适度的协助与引导,因为通常他们的经验还不够,或者软技能不够纯熟,还是会碰到一些困难,这不代表他们能力不好,纯粹是经验的问题;2、3两类人通常已经是很棒的员工,技能与经验都很不错,一般会给予需要带领团队(PM或manager)且不是那么容易的任务;而4、5是工作的中坚份子,他们的高度参与会让事情更加顺畅;6的员工年资足、经验够,在团队中通常有一定的分量,除了部门工作外,也可以让他们分担一些部门的管理工作,例如新人的训练,例行性项目的管理等;7、8则可以处理变化性比较小的常规工作;9则可以思考帮他转换工作,因为当前的角色可能并不适合他。
  
  育才
  育才
  所谓的育才常常被误认为就是所谓的教育训练,以为只要人资单位安排好新人训练或基本的专业训练就代表公司有做好育才的工作,但这其实是个很大的误解,教育训练当然是育才的一部分,但其实育才是一种长期的任务,只有用人单位的领导最清楚自己部门成员的能力与潜力,也必须为每个人建立合适的培育计划。一个本来位于九宫格1、2、3位置的人才,可能因为没有恰当的育才计划而变成4、5、6等级的员工,这对员工与公司来说是一种双输。
  
  1的员工如前面所说,是属于高潜力且充满干劲的一群,但在经验上能欠缺火侯,我的建议是给予1对1的指导,由主管或2、3的成员担任他的mentor来协助他成长;位于2的员工,已经累积了一定的经验,我们可以让他多接触一些新的任务,靠着打带跑来累积专业与经验;3在能力与火侯上有时甚至比主管本身来的强,这时主管要做的就是从旁协助。
  
  4、5、6位置的成员最多,这群人又该如何培育呢?位于4的成员,能力虽然满足,但一般在经验上仍有不足,我个人倾向于安排同构型的工作给他,但会更加要求效率与质量,这是为了让他在专业上可以浸淫的更深;而5、6的成员,能力与经验都很不错,一般在团队中都扮演中坚份子,很多领导会把这些人安排来做教育训练,协助7、8、9的成员成长,这是个不错的做法,但4、5、6的成员对成长也有很深的渴望,身为领导你必须要为他思考更多元的可能性,4的成员还年轻,你可以尝试给他稍微超出能力的工作,看看他的潜力如何,有时候你会发现他是块璞玉,稍加磨练很有可能变成1, 5、6的成员你可以尝试让他们负责比较重要且稍具难度的项目,只要你从旁协助,相信案子的状况也不至于太差,一方面可以磨练他们的经验,另一分面这些成员心里也会觉得自己受到一定的重用,是一种双赢的策略,若发现5、6的成员开始卡住,也可以思考是否协助期培养次技能,帮助他更快的转换到新的工作角色上。
  
  另外一种常用的育才方式,就是让5、6这种相对有经验的资深员工负责项目,带领1、2这种后起之秀,一来让他们学习如何管理比自己优秀的年轻同仁,二来也让年轻同仁从这些资深员工身上学到更多的经验,在这部分务必要留意的是彼此的能力不该落差太大,否则不仅得不到预期的成效,可能还会有反效果。
  
  7、8、9这类员工我会特别强调在基本能力的提升,除了做专业训练外,标准的工作流程与管理是不可避免的,例如作业导引、销售话术、程序模板、工作守则等,让这类同仁依循基本的规范,就能将工作做到80分,至于如何提升到85分就要看个人的努力以及主管是否协助其找到更适合的方法了,至于如何很快的让这些人做到80分,除了以上所提外,学长姐制也是个很不错的方法,有人带着做学习的速度会提升很多,对团队的归属感也会一并提升。
  
  留才
  留才
  在留才上,处理方式相对单纯,对于1、2、3,尽量满足期学习、薪资、职务上的需求,否则是很难留的住这种人的,4当然也是我们需要留的人,但我建议将留才的策略放在提供更多的学习机会上,当然了,薪资也要给到位,但若这样年轻的成员在选择工作时只考虑薪资而忽略学习机会,那我也不认为是个公司适合挽留的对象;5、6我认为也是尽量满足他们的期待,但给的空间不用像1、2、3这么大,双方的筹码会比较均等;7的原因同4,至于8、9,就挑选合适的时机让他离开吧。
  
  本文中谈论了团队的选/用/育/留的大原则,最后一篇我将谈论在这样的架构下,整个梯队将如何被稳健的搭建起来。