2019-11-18
关于组织人才梯队建立(下)
  这是这系列文章的最后一篇,前两篇分别提到了团队中人员素质的常态分布以及人才九宫格的选用育留策略,本篇则会着重在梯队的实际搭建,人才梯队的搭建并不仅仅是管理阶层的任务,而是该从上而下贯串整个组织与公司,让每个人都清楚,而为有效的落实这件事,我们必须有制度的将人才的选/用/育/留当成每个阶级的重要任务。
  
  在上一篇中有个重要的东西我忘了说明,就是每个职务的JD(Job Description),也就是说当你要评价一个人是位于1~9哪个位置时,一定要有一个依规,而通常我们会用JD做为标准,这个人现在扮演的角色是什么?应该做些什么?做到什么程度?依适当的标准来评定这个人所在的位置,所以能否有个清楚的JD来描述每个职务的工作与职责就变得很重要,有了JD,经过评价将每个人到合适的位置后你就可以开始检视目前的梯队距离你理想的梯队还有多远了。
  
  本篇中我将说明人才梯队养成的几个重要关键:定位团队成员、补位机制、养成节奏、岗位轮替。
  
  关键一:定位团队成员
  
  上面我们已经提到,完整的JD会有助于我们来评价每个成员,我们举业务团队来说,如果今年业务的业绩目标被设定在1,000万,那你可以简单的将业务分成三个等级,及超出、满足与不足:
  
  超出:代表达标率>120%,即年度业绩超过1,200万
  
  满足:代表达标率介于 80%~120%的业务,即年度业绩介于800万~1,200万
  
  不足:代表达标率低于80%的业务,即年度业绩低于800万
  
  根据这样的分级,你就可以将业务员配置到合适的九宫格位置
  组织管理
  别害怕去定位与考核每位成员,唯有清楚的定位与评价机制,你才能更清楚每个人,也会让你知道如何从中找到改善点。
  
  关键二:建立完善的补位机制
  
  一个组织中其实不应该有人是不可替代的,我这边所谓的不可替代指的是当有人离职后,这个组织就经营不下去了,这样的状况并不常见,顶多乱一阵子,而这是2天或是1年,就要看组织的补位机制了,补位的机制一般分两块谈:管理制度与人才养成机制,管理制度指的是靠专业分工让不同职务的人来分担困难且重要的任务,让单一职务的重要性降低,这样做的好处是可以降低风险;而人才养成机制则是透过训练来让另一个人可以做同样的事情,只要人员有异动,那另一个人就可以很快的补上来。
  
  一个好的补位机制,我认为必须同时从两部分下手,制度面要有,人才的养成也不能缓,我以下图当案例来说明补位的概念:
  补位机制
  假设梯队就是类似上图楼梯的概念,愈上层的人负责的工作复杂度愈高,标示为蓝色的代表该位置的人数是足够的,橘色的代表示有风险的,如果是红色则代表严重不足,而上面这张图在3-4两个层级的人数都仅有一位(有风险),万一今天5的位置转眼间少了2位(离职或其他因素离开现职),这时4的那位肯定就需要尽快补上5的位置,而3则要补上4的位置,2要找一位补上3的位置,这时我们的梯队就会变成这样子:
  机制
  本来只有3、4是处于人力不足有风险的,现在则是3-5都存在风险,这群人在接触更复杂工作的同时,也要承担更大的工作量,可以想象一下当有人承受不住时离职了,那整个组织势必要动荡不安好一阵子,而这还是有梯队概念的公司才有办法这样调度,有些公司在面临这种状况时就被搞挂了,最常发生的状况就是「这件事只有某个人知道或能够handle」,若你的公司中有这样的人存在,你就要知道这是一个高度的风险,因为你要不就保证他绝对不会走,要不你就要想办法解决这个问题,过去我在跟这类人沟通时,我会从这个层面下手:
  
  我会告诉对方,他这一身绝活真的非常棒,但我希望他能将部分的技能传授给其他人,这样做一来为他好,让他可以去接触其他工作,他也不用老是做那些他已经很熟练的工作;二来也可以让团队的能力提升,在这样的沟通后再搭配适当的训练,一段时间后这个人大多可以从本来的工作角色释放,开始去做更重要的事,而团队中也会多了几位可以补位的成员。而同样的问题也会发生在领导身上,如果这个部门只有你有办法管理,那你可能也会因此卡在这个位置而无法升迁,所以每个领导上任(包含我自己),我要求的第一件事情都是尽快的找出有机会接下你工作任务的接班人,并给予他适度的磨练与学习,让他在必要时刻能顶上你的位置,这个概念我在好几年前也曾谈过。
  
  关键三:掌握人才养成的节奏
  
  所谓的节奏,可以说是因应组织目标而制定的人才养成计划,如果你希望两年后,团队的战力可以从本来的60分提升到80分,在不考虑其他环境或改善因素,而仅仅考虑人员平均能力提升的状况下,你可能有几个方法:
  
  1.训练,提升既有人员的能力,制定清楚的在职训练,协助同仁们成长,让他们能跟比他们优秀的同仁学习,这会耗费比较多的时间,但通常很有效且能在过程中获得更高的员工满意与认同
  
  2.招募,透过招募本来就可以做到80分的人才进公司,这是最直接也最快能提升战力的方法,但新进来的人适应需要时间,也不见得能融入组织文化中,稳定性相对来说会差一些
  
  3.换血,在做1、2的同时,也把那些无法达到水平的人请下车,很多企业觉得请人离开是不道德的,但我认为正常的换血是必须的,对于一直无法达到目标或者无法认同公司的员工,在合适的时间请他们离开对双方都好
  目标
  透过有效的训练,规划好的招募与换血计划,那组织的人才养成就会运作在一个愉悦的节奏上头,你才能期待组织的未来。
  
  关键四:岗位的轮替
  
  岗位的轮替在人才梯队中有两个正向的意义,第一,当你对现职的熟悉度很高,调派你到另一个新的职务时,你会有机会学习另一个职务的知识与经验,而你也可以将你的经验带入到新职务中,也可能因此发现自己过去的不足之处而加以改进,也因此,轮替是关键人才养成的重要过程;第二,在补位机制的段落中我谈到,你必须要培养补位的人选,而你的轮替给了他机会,也兑现了当初找他接班时所给的承诺。
  
  本篇谈了人才养成的四关键,而若你要验证自己的梯队是否足够强健,你可以试着问自己这几个问题:
  
  1.我们组织中是否有哪个人是不可取代的,一旦离职就会出问题?
  
  2.如果我将团队中某个重要的角色调离现职,那是否有人可以立刻补上他的工作?
  
  3.一年后团队会是什么样子?五年后呢?
  
  4.我是否清楚团队中每个人的定位与评价?又是否有清晰的JD来描述每个工作岗位?
  
  5.除了OJT外,我们是否还有其他的培育计划?
  
  如果以上每一项都是否定的,那我建议你该找时间与几个伙伴一同讨论这些问题的解法,因为人才梯队的问题正在发生或将很快出现。